l’azienda, in ottemperanza a quanto previsto dagli accordi sottoscritti il 27 marzo 2013, ha avviato un confronto finalizzato a definire le strategie inerenti il futuro di Caring Service con particolare riferimento alla decisione di procedere alla societarizzazione della divisione. L’accordo del 27 marzo oltre ad aver previsto l’azzeramento degli esuberi alla scadenza del periodo di solidarietà, stabiliva una moratoria della decisione di procedere alla societarizzazione per un anno, con una serie di interventi finalizzati a recuperare produttività, misurati i quali l’azienda avrebbe definito la sua posizione sul futuro della divisione. In tale incontro l’azienda ha evidenziato come gli interventi realizzati abbiano consentito un ingente recupero di produttività (misurabile in oltre 60 milioni di euro) pur lamentando un costo eccessivo rispetto al mercato esterno. In tale ambito ha presentato un progetto per “industrializzare” e qualificare l’attività, chiamato “caring competence center” realizzato il quale avrebbe consentito di archiviare il progetto di societarizzare la divisione, attraverso la cessione del ramo aziendale. Su tali temi si sono tenute le assemblee dei lavoratori grazie alle quali le Segreterie Nazionali, hanno costruito una propria piattaforma per affrontare il confronto con l’azienda.
L’Attività di call‐center è considerata “job‐intensive” o più semplicemente un’attività
stressante. A seguito di ben due diverse valutazioni, la seconda delle quali molto dettagliata
ed approfondita (anche grazie all’intervento di soggetti terzi), è emerso con chiarezza che il
rischio di stress lavoro correlato è dovuto al contenuto stesso dell’attività svolta dai
lavoratori: lo sforzo di intrattenere una relazione con il cliente (spesso complicata e
conflittuale); contemporaneamente la difficoltà di dover subire i tempi di lavoro imposti
dalle macchine (che subiscono rallentamenti e malfunzionamenti, e su cui non si investe
sufficientemente, anzi le novità introdotte negli anni hanno reso meno fruibile l’attività); la
necessità di rispettare procedure ed indicazioni aziendali modificate di continuo, spesso
farraginose se non contraddittorie tra loro; tutto ciò genera nei lavoratori una situazione di
forte sollecitazione, di forte stress appunto.
In questo meccanismo s’inseriscono i rapporti gerarchici, ovvero le pressioni più o meno
dirette, da parte delle funzioni aziendali perché tutto questo lavoro avvenga entro certi
tempi e che produca i risultati stabiliti dall’azienda in tema di soddisfazione della clientela, di
vendita e quant’altro. Ritmi di lavoro incalzanti, forti pressioni per il raggiungimento di
risultati ‘sempre più sfidanti’ (esasperati dalla malsana pratica dei CANVASS, le pressioni per
raggiungere i quali spesso sono degenerata in comportamenti scorretti e manomissione dei
dati) hanno prodotto all’interno dei call‐center di Telecom una situazione di grande disagio.
A ciò va aggiunto un generale malessere dovuto alla percezione di precarietà e insicurezza
del proprio futuro lavorativo in azienda, esasperati in ambito Caring dalla creazione della
divisione prima e dalla costante minaccia di societarizzazione poi, con l’aggravante di sentirsi
intrappolati in un settore aziendale da cui non si può uscire in nessun caso.
I lavoratori del Caring, a seguito degli interventi seguiti agli accordi del 27 marzo, hanno
raggiunto il punto limite di pressione sostenibile. Un nuovo aumento delle pressioni,
oltretutto non più collettive, sul modulo, ma individuali, segnerebbe il punto di non ritorno.
Invece è ormai necessario creare le condizioni per un incremento della produttività
complessiva del caring, intervenendo su tutti gli elementi che rendono farraginosa la
prestazione ed eliminando tutti gli elementi di indebite pressioni individuali che vengono
esercitate, causa di un peggioramento complessivo del clima aziendale.
Risulta evidente che un sostanziale miglioramento del clima aziendale associato ad interventi
in nuova tecnologia (software e hardware) e da una semplificazione delle procedure
risultano gli unici strumenti in grado di avviare in percorso virtuoso in grado di incrementare
la produttività complessiva del settore migliorandone efficienza ed efficacia.
Per perseguire tali obiettivi, che devono essere in grado di mettere in evidenza la reale
volontà aziendale di voler procedere verso l’industrializzione dell’attività con una
valorizzazione delle professionalità e competenze presenti è indispensabile che il confronto
porti a un’intesa complessiva che contenga le seguenti condizioni:
Progetto di societarizzazione: l’azienda deve ritirare il progetto approvato dal consiglio di
amministrazione e prevedere, in linea con quanto già fatto all’interno del settore, un arco
temporale medio lungo in cui ci sia l’impegno a non avviare ulteriori progetti di
societarizzazione di attività ricomprese nell’attuale perimetro del caring.
Chiusura sedi: in considerazione dei risultati economici conseguiti, si può procedere al
superamento della chiusura delle sedi individuate nell’accordo del 27 marzo. L’eventuale
chiusura dovrà riguardare solamente le sedi in cui sia possibile offrire una ricollocazione in
altro ambito operativo al personale ferma restando la sede di lavoro, lasciando l’opportunità
del telelavoro alla volontarietà delle persone coinvolte.
Opportunità professionali e mobilità aziendale: il superamento del progetto di
societarizzazione deve portare a un reale superamento delle barriere poste ai lavoratori che
operano nel caring. Pertanto sarà necessario garantire pari opportunità di sviluppo
professionale a tutti gli addetti; inoltre, come già previsto dall’accordo del 27 marzo u.s., è
necessario individuare un numero di lavoratori da trasferire dal caring al settore Open
Access (viste le evidenti carenze di organico presenti in quella struttura) entro l’anno. Per
facilitare il progetto complessivo potrebbe essere utile effettuare una mappatura delle
competenze e delle conoscenze di tutto il personale e una analisi dei fabbisogni professionali
presenti in tutta l’azienda, favorendo in questo modo percorsi di crescita e/o arricchimento
professionale.
Inquadramento professionale: nell’ambito della richiesta aziendale di individuare un nuovo
profilo di operatore “specialista esperto di customer care” è necessario definire percorsi
certi di carriera che consentano una opportunità di accesso rivolta all’insieme degli
operatori. In tale ambito andranno rivisti i contingenti definiti nell’accordo del 3 dicembre
2005 superando l’inquadramento al 3 livello e definendo le nuove percentuali di popolazione
da collocare al 4, 5 e 6 livello. Infine, andrà uniformato il livello 6° per la figura del team
leader.
Part – time: Anche con l’obiettivo di procedere a un ulteriore internalizzazione delle attività
è necessario prevedere, su base volontaria, la possibilità per il personale con orario part time
di incrementare il proprio orario di lavoro sino al raggiungimento del tempo pieno. In tale
contesto l’azienda accoglierà anche tutte le domande avanzate dal personale per
trasformare la propria prestazione da contratto a tempo pieno a contratto a tempo parziale.
DAC: l’esperienza del Dac ha consentito di internalizzare numerose attività che hanno
consentito un ingente recupero economico. Dopo la fase di avvio appare necessario
immaginare lo sviluppo di ulteriori attività da internalizzare per evitare che il tutto si
concentri sulla “tipizzazione” di documenti con il rischio che tale attività risulti, per effetto
dell’evoluzione tecnologica, già obsoleta nei prossimi anni. In quest’ambito e con questa
prospettiva è necessario effettuare una rivisitazione degli skill presenti con l’obbiettivo di
individuare le migliori attività da internalizzare.
Cloud delle competenze: il progetto avanzato dall’azienda dovrà necessariamente essere
rivisto per rimuovere le attuali forme di pressione che vengono esercitate sui singoli
lavoratori e contribuire a ridurre lo stress correlato misurato. Quindi, ferma restano
l’estrapolazione a livello aggregato dei dati, come previsto dal vigente ccnl, l’accordo dovrà
prevedere il divieto esplicito:
di esercitare pressioni sulla performance del lavoratore;
di consentire la visione dei dati già prodotti dai sistemi in uso ai Team Leder;
di consentire la visualizzazione ai colleghi se non in ambito di performance media;
di essere utilizzati per il riconoscimento di integrazioni salariali.
Al fine di garantire corrispondenza tra quanto definito nell’accordo e quanto applicato sarà
necessario prevedere che il mancato rispetto di tali principi costituirà condotta antisindacale
ai sensi dell’articolo 28 della legge 300/70 e conseguente mancato rispetto dell’Art. 4 Legge
300/70.
ulteriori elementi di riscontro, per effettuare contestazioni disciplinari.
Per quanto attiene i sistemi di speech recognition e speech to text, il loro utilizzo dovrà
prevedere l’anonimato delle registrazioni, con una percentuale massima di riascolti da
effettuarsi con la presenza delle RSU, attraverso sistemi di morphing della voce con
conseguente contestuale distruzione dei master con le registrazioni in chiaro e con la
cancellazione di ogni riferimento a lavoratori e/o clienti, così come già realizzato in altri
accordi di aziende del settore.
Al fine di elaborare e aggiornare gli skill dei lavoratori e sviluppare permanentemente le
competenze e le capacità potranno essere svolti incontri formali tra lavoratore,
eventualmente assistito dalla RSU cui conferirà mandato e il proprio area manager con il
coinvolgimento della funzione people value. Gli incontri, se richiesti dall’azienda, non
potranno essere ripetuti più di 1 volta a trimestre e dovranno essere finalizzati
esclusivamente per predisporre congiuntamente piani di formazione, affiancamento e di
aggiornamento degli skill posseduti. Il lavoratore, analogamente, potrà chiedere un
confronto con i propri responsabili al fine di segnalare eventuali lacune o deficit di
conoscenze. Al fine di garantire corrispondenza tra quanto definito nell’accordo e quanto
applicato sarà necessario prevedere che il mancato rispetto di tali principi costituirà
condotta antisindacale ai sensi dell’articolo 28 della legge 300/70 e individuare, ai sensi del
T.U. sulla rappresentanza, idonee forme di sanzione per le violazioni. Per consentire un
monitoraggio costante occorrerà predisporre poi degli osservatori paritetici, anche a livello
territoriale, che seguano con assiduità lo svilupparsi del nuovo modello organizzativo e siano
messi nelle condizioni di verificare le segnalazioni di eventuali difformità operative rispetto a
quanto pattuito così da poter permettere un rapido intervento volto, da un lato, a
sanzionare atteggiamenti illeciti, dall’altro a ripristinare le procedure secondo quanto
concordato dalle parti.
IT: lo sviluppo dell’IT nel caring rappresenta la leva più importante su cui intervenire per
ottenere un recupero di produttività elevato. Semplificare gli applicativi, snellire procedure
farraginose, rimuovere tutti gli elementi che rallentano e complicano l’attività dell’operatore
sono le vere priorità su cui intervenire. Pertanto va individuata una sede permanente
composta da RSU e rappresentanti aziendali in cui discutere i problemi sollevati e individuare
soluzioni e tempi certi con cui intervenire. In tale ambito sarà programmato anche
l’intervento sui sistemi hardware garantendo in questo modo la funzionalità delle macchine.
Ferie ed istituti per la conciliazione dei tempi “lavoro/vita”: occorre giungere ad una
armonizzazione che porti tutto l’ambito caring services ad avere chiare e condivise regole in
materia di fruizione delle ferie e dei permessi. La migliore vivibilità del caring passa anche
attraverso regole che diano certezza e trasparenza nell’assegnazione delle ferie pur
riconoscendo le difficoltà legate all’operatività del settore e al conseguente obbligo di
presidio costante.
Canvass e premio di risultato: per migliorare il clima aziendale è necessario produrre una
modifica culturale dei sistemi di gestione, abbandonando le pressioni sulle performance
individuali del lavoratore a favore della produttività collettiva del caring. Strumento idoneo a
sostenere tale risultato è la politica retributiva. Pertanto si ritiene necessario sostituire la
politica delle canvass individuali o di modulo con la definizione di un accordo, integrativo
dell’attuale premio di risultato, che individui una pista specifica, in aggiunta all’attuale
struttura del premio di risultato, che retribuisca gli scostamenti della produttività collettiva.
Roma, 14 Ottobre 2014
Le Segreterie Nazionali di SLC‐CGIL, FISTEL‐CISL, UILCOM‐UIL
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